Kwaliteitszorg is het proces van het onderzoek naar patronen in de variaties in andere processen en het zekerstellen dat er een adequate regeling in de onderzochte processen kan geïntroduceerd en onderhouden worden die de variaties kan beperken tot een gebied waar geen beloftes gedaan zijn naar de betrokken stakeholders. Kwaliteitszorg heeft slechts zin wanneer bepaalde aspecten (producten, diensten, …) meerdere malen aangeboden worden en daardoor “toevallige afwijkingen” in de sporen kunnen gevonden worden. De acties die men in het proces van kwaliteitszorg onderneemt kunnen niet anders dan stoppen wanneer aangetoond kan worden dat de frequentieverdeling van het niveau van de te beheersen dimensie gaussiaans verdeeld is. Tegen willekeur kan men immers niet vechten zonder het hele systeem dat die willekeur produceert te herontwerpen. Enkele principes worden hieronder opgelijst:
Bedrijven bestaan dank zij hun stakeholders. We kunnen dus geen aandacht genoeg besteden aan hun huidige, toekomstige en potentiële nodenen verwachtingen. Ontwerpers hebben de belangrijke taak die eisen en wensen om te zetten in ervaarbare specificaties in alle bedrijfsprocessen. Geen bedrijven zonder mensen, geen innovatie zonder het maximale engagement van alle betrokken kennis, ervaring en inzet en een open en eerlijke communicatie in samenwerkende teams. De betrokkenheid van medewerkers uit zich in de voortdurende creatie van toegevoegde waarde voor de stakeholders. Medewerkers beschouwen in die zin de stakeholders, de omgeving en elkaar als stakeholders (klanten en toeleveranciers) in één groot proces. Het meten van de tevredenheid van stakeholders is daarom ook een belangrijke feedback voor ontwerpers.
De systeem- en procesbenadering gaat ervan uit dat er overal inputs en outputs zijn, die op hun beurt output en input zijn van een volgende stap. Overal kunnen we klant/leverancier relaties vinden die moeten samengesmeed worden tot samenwerkende teams. Elke stap heeft zijn eigen interne en externe omgeving, verantwoordelijkheid, dus kwaliteitszorg en beslissingsmacht en deelt in de globale verantwoordelijkheid en beslissingen. Het onderscheid tussen de stappen wordt eveneens ontworpen zoals een product ontworpen wordt en is dus eveneens onderhevig aan voortdurende innovatie.
Leiders slagen erin hun medewerkers te betrekken bij het bereiken van de doelstellingen van het bedrijf. De doelstellingen zijn meer dan alleen maar het realiseren van winst. Elk bedrijf wordt zich meer en meer bewust van zijn globale verantwoordelijkheid. Leiders moeten dus een duidelijke visie hebben, uitdagende doelstellingen kunnen formuleren en/of onderschrijven en zij moeten dit kunnen uitstralen op alle betrokken terreinen. Zij moeten inspirerend, coachend kunnen optreden, consequent in de uitgestraalde visie handelen en dus duidelijk communiceren. Zij stralen het vertrouwen uit dat medewerkers nodig hebben om initiatief te nemen en verantwoordelijkheden op een bepaald gebied op te nemen. Zij zetten hun visie om in realiteit door het consequent uitvoeren van hun beslissingen en ze beoordelen de medewerkers ook daarop.
Alles verandert. Men moet zich dus voortdurend vragen stellen naar effectiviteit en efficiëntie van alle processen. Alle processen zijn dus voortdurend te verbeteren. Mensen moeten dus voortdurend in die zin opgeleid worden. Zo ontstaat een organisatie die voortdurend leert van fouten en successen en dus veel waarde hecht aan een feitelijke aanpak.
Om een verandering te kunnen vaststellen moet men beschikken over iets dat stabiel blijft: het meetmiddel laat ons toe in verschillende contexten toch dezelfde soort vaststelling te doen. Kwaliteitszorg is onmogelijk zonder deze op feiten gerichte aanpak, zonder voldoende accurate, betrouwbare en toegankelijke gegevens en zonder een analyse die gebruik maakt van relevante en geldige methodes. Een op feiten gerichte aanpak conflicteert dan ook met een aanpak gericht op halve waarheden en politieke spelletjes. Feiten alleen zijn echter niet voldoende om beslissingen te nemen. Feiten kunnen beslissingen argumenteren. Bij elke beslissing blijft er een niet te vermijden component van onzekerheid. Kunnen omgaan met onzekerheid vereist dat men vertrouwen heeft in elkaar.
Medewerkers, stakeholders, klanten, partners, toeleveranciers, ... moeten in vertrouwen gekozen worden. Dit veronderstelt een lange-termijn visie die kan omgaan met onzekerheden, naast de korte termijn afspraken die als zekerheden beschouwd worden. Dit resulteert in duidelijke en open contracten en contacten waarin alle relevante informatie gegeven wordt en waarbij het blootgeven van toekomstplannen niet vermeden wordt. Stakeholders worden dan ook om dit vertrouwen beloond, en zullen op hun beurt antwoorden met nog meer openheid en vertrouwen.
De klassieke kwaliteitszorg kijkt naar product- of dienst-defecten. Defecten zijn een afwijking van een specificatie. De defecten moeten dus gedefinieerd worden: er moet een (vaste) referentie gekozen worden ten opzichte waarvan de afwijking kan gemeten worden. De referentie is dan één specificatie, één gewenste eigenschap van het product.
Wanneer men zegt dat er een afkeur is van 3ppm kijkt men naar één specificatie, één referentie. Van de miljoen gemeten waarden van de specificatie liggen er 3 niet in het gewenste interval.
Een product heeft niet één eigenschap maar meerdere. Daarenboven zijn eigenschappen met elkaar gerelateerd.
Grote variatie in het gewicht van een fles zal zich automatisch ook uiten in grote variatie in de halsdiameter.
Wanneer men meer dan één specificatie bij de zorg betrekt, dan kan men spreken van een aantal defecten per product (in het algemeen geval: aantal afwijkingen per onderzoekseenheid). We spreken expliciet van een onderzoekseenheid in plaats van een product, omdat we het systeemdenken willen beklemtonen. De systeemgrens kunnen we vrij kiezen, die grens bepaalt de onderzoekseenheid. Per onderzoekseenheid is er een input en output, is er een leverancier en een klant.
Typisch wordt het aantal defecten per onderzoekseenheid beschreven door de Poisson verdeling. De Poisson verdeling heeft slecht één beschrijvende parameter: het gemiddeld aantal defecten per product (in het algemeen geval: gemiddeld aantal gezochte waarnemingen per onderzoekseenheid). Kent men dit gemiddelde dan kan men berekenen wat de waarschijnlijkheid is dat er producten met x aantal defecten gevonden worden.
Meerdere specificaties in de kwaliteitszorg betrekken betekent dat men dieper in het proces moet doordringen en moet gaan bepalen waar de eigenschappen die beschreven worden in de specificatie ontstaan. Deze procesbenadering geeft aanleiding tot steeds beter begrijpen wat er moet gebeuren om binnen specificatie te produceren. Op een bepaald punt stopt men met het onderzoeken en beschrijven van het proces. Men heeft dan een beperkt aantal mogelijkheden tot defect beschreven. Deze vormen dan het ultieme referentiepunt: elke onderzoekseenheid krijgt dus een beperkt aantal mogelijkheden tot defect toegewezen.
Kritiek punt van deze benadering is dat men er van uit gaat dat de mogelijke defecten onafhankelijk van elkaar optreden. Daarop moet echter expliciet geverifieerd worden, zeker als men greep wil krijgen op doorlooptijd en kosten.
Specificatie van tijden en kosten veranderen de focus van productspecificaties (typisch enkel dat wat de klant wil) naar processpecificaties (typisch datgene waarmee het bedrijf zich profileert in de markt). Procesgerichtheid brengt verspilling, waardevernietiging naar boven, eventueel kan blijken dat de kwaliteitscontroles op (deel)producten in het huidige beheerste proces geen toegevoegde waarde meer leveren en dus eigenlijk waardevernietigend zijn.
De specificatie van stakeholder tevredenheid is een complexe specificatie waarbij vele deelprocessen hun aandeel leveren. De stakeholder tevredenheid varieert, is van vele factoren afhankelijk maar kan enkel impliciet gemeten worden. Een klassieke impliciete meting is daarom het succes van het product in de markt.
Specificaties zijn er niet voor eens en altijd. Specificaties kunnen veranderen, moeten zelfs veranderen in een toekomstgericht bedrijf.
Specificaties zullen veranderen wanneer de kennis over de processen toeneemt. Dit betekent dat sommige variaties niet meer als afwijkingen (ruis) moeten bekeken worden maar als kansen tot verbetering.
Wanneer men de diameter van doppen meet vindt men een bepaalde variatie. Wanneer men deze metingen per matrijsholte bekijkt dan zou kunnen blijken dat een deel van de variatie veroorzaakt wordt door bepaalde matrijsholten. De maatvoering van deze kan dan verbeterd worden zodanig dat de globale variatie afneemt.
In de procesbenadering zoekt men een aantal mogelijkheden tot verandering waarbij verandering zowel verbetering als verslechtering kan zijn. Met adequate proefopzetten moet dan blijken dat die mogelijkheden inderdaad realiseerbaar zijn en het verwachte effect opleveren. Deze veranderingen zijn steeds marginaal en zorgen niet voor grote doorbraken, voor echt anders-zijn omdat enkel lokale referentiepunten in vraag kunnen gesteld worden.
Grote verandering van specificaties noemt men productontwikkeling en uiteindelijk is dit ook kennisontwikkeling maar dan op de schaal van het totale markt/bedrijf complex.
Kwaliteit wordt uiteindelijk samen met het product ontworpen. Robuuste producten en diensten zijn producten en diensten waarbij de gewenste eigenschappen weinig variatie vertonen ondanks de variatie die mogelijk is in de afzonderlijke processen die verantwoordelijk zijn voor het ontstaan van de eigenschappen. Het veranderen van specificaties bij productontwikkeling doorbreekt de vicieuze cirkel van marginale verbeteringen, onvermijdelijk gevolg van het feit dat er dank zij borgingsinitiatieven slechts weinig specificaties in vraag mogen gesteld worden.
Input en output van het productontwikkelingsproces is stakeholders tevredenheid, maar die specificatie kan enkel impliciet gemeten worden. Het is in het algemeen onmogelijk om specificaties voor producten te maken op basis van een bevraging van potentiële stakeholders. De bevraging zelf zal het resultaat beïnvloeden. Een klassieke impliciete meting is daarom het succes van het product in de markt. Maar dit komt voor nieuwe producten dikwijls veel te laat, lang nadat alle nodige investeringen gedaan zijn.
Marketeers en productontwikkelaars worden getraind om stakeholders tevredenheid te meten en te bereiken langs impliciet onderzoek en beïnvloeding van gedragspatronen, omgevingsfactoren, langs onderzoek naar en vastleggen van benchmarks enz… Dit onderzoek moet leiden tot meetbare specificaties waarnaar in het ontwikkelingsproces kan gestreefd worden.
Productontwikkeling is het proces van het omzetten van onbekende of slecht gekende input in adequate output. Uiteindelijk is er in productontwikkeling weinig zekerheid, en nog minder zekerheid naarmate er meer bedrijven aan productontwikkeling doen.
Het grote criterium voor succesvolle productontwikkeling is daarom de doorlooptijd. Snel handelen levert snel resultaten en leidt tot relevante en toepasbare metingen. De doorlooptijd is niet alleen de tijd die verstrijkt tussen een klantenorder van het nieuwe eindproduct en levering, maar tussen beslissing van introductie en effectieve eerste succesvolle levering. Sterk verbonden met doorlooptijd zijn ook de kosten die ontstaan in het proces en die uiteindelijk eveneens door de stakeholders zullen vergoed worden en mede bepalend zullen zijn voor een robuust succes.
Productontwikkelaars kunnen wel meer of minder vaardig zijn in dat proces. Die kritische factor voor het proces moet dus kunnen gemeten worden.